文/马梓开
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那些做惯了C端业务的企业，比如把产品销售给渠道商，通过渠道商销售给终端顾客来实现正常运转的企业，如果要转型为B端业务，可能就会很不适应。
比如，在广东中山，原来有数百家室内门锁厂家，由于精装房普及化的冲击，终端销售量逐年递减，如今室内门锁的生产厂家，仅仅只剩下40多家了。我们曾经耳熟能详的很多品牌，都已经消失在历史的尘埃之中。
为什么精装房的普及会冲击到室内门锁品牌？因为精装房的比例越高，业主在购买房产之后所需要做的装修也就越少。需要的装修越少，那么从终端采购的锁具产品数量也就会越少。
但是，所谓精装房也只是听起来冠冕堂皇，因为其中相当一部分是以次充好、以劣充优的。不过这不是本文探讨的话题，所以按下不表。
精装房的装修，是地产公司直接进行的，这就意味着那些惯于做C端的企业，要适应地产公司的要求，要来做B端才行。
但是，大的地产公司，付款周期长，产品压价狠，对产品的要求多，和他们打交道并不是那么容易的；小的地产公司，付款条件多，产品选择的质量层次很低，而且地产公司本身的经营波动性太大了，这哪里是中山这些走中高端的室内门锁厂家的菜呢？
室内门锁市场如此难以操作，终端的销售是如此之差，以至于留下来“苟延残喘”的这些厂家，只好把工作重点放在向门业厂家做工作以及争取他们力所能及的工程项目了。
在这里，我们需要把视野放得更广阔一些，看看从一般意义上来说，企业如何学会与另一家企业打交道，如何通过ToB的方式，把产品销售出去，把货款回笼回来；令客户稳定化，令经营正常化。
如果说C端业务走的是消费者品牌、终端品牌的路径来成就的话，那么B短业务走的则是行业品牌、供应商品牌的路径。两者的操作思维大相径庭。
首先，ToB业务的成交周期长
ToB业务最突出的特点，当然就是成交周期长。
成交周期长，是因为ToB业务的决策流程较为复杂和繁琐。
如果说通过C端销售的企业，销售人员找到客户、成交客户的时间周期也就是一个月之内的话，那么在B端，销售人员找到客户、成交客户的时间周期，可能在两个月以上。当然快消品之类的低价产品销售，是以秒来计算的。这属于终端快消品。和我所说的通过渠道销售的C端销售仍然有区别。
为什么ToB业务的成交周期会这么长？因为想成为对方的供应商，就需要遵从对方企业对供应商的要求，需要从认识到了解，从供应商条件的具备到产品送样的开始；从样品的确认到小订单的测试；再从小批量的测试到签订常年供应协议。
因为ToB是这样的讲流程，讲条件，讲资格，讲需求，所以相对于C端的销售，B端来得特别理性，特别冷静，带着那种循序渐进的味道，也带着那种逐步加温的做法。
只有每一步都做好，每一步都做正确了，B端业务才有成交的可能。
而如果企业面对的是招投标之类的项目，那么从开始响应招标方要求，到最终项目成交，中间的过程可能也在3个月以上。
而如果面对的是事业单位的项目，那就需要更长的时间。需要立项、需要探讨，需要在资金划拨到位之后再开展招投标程序。这类项目，没有个一年半载，压根别考虑成交问题。
所以我们会发现，同样是B短业务，类别很多，操作方式也不一而足。
所以不要把B端业务想得太狭窄，以为真的像这个字母本身的意思一样。
但是，只要属于B端的业务，就需要销售人员具有持久战的能力，具有持续跟进的能力，具有引导、认同、配合、协作、响应、顺应、协同能力。以产品为核心，以对方的需求为宗旨，围绕对方需求特点来做文章，围绕对方的决策流程来做跟进，在跟进中找到关键环节、关键人员和关键因素，这才是B端业务对销售人员的核心要求。
其次，B端业务，销售人员面对的是一套采购系统
B端业务为什么成交周期长？因为其决策流程较为复杂和繁琐。
为什么B端业务决策流程复杂而繁琐呢？因为B端业务中，销售人员所面对的是一整套采购系统。
这不但是一套采购系统，而且是B端企业中的一套决策系统。一旦问题不是通过一个人也不是通过一个部门来得到解决的，一旦问题需要通过不同部门的人员参与进来，通过不同的决策链条来得以整合，那么采购过程必然变得冗长。
这种“冗长”会有多长呢？
小企业或小项目，通常需要1~2个月；
中等企业或中等项目，通常需要3~6个月；
大型企业或大型项目，通常需要6个月~1年以上。
站在供应商角度，当供应商的销售人员找到采购商企业对接的采购人员之后，对方先有第一步的采纳或否定权；对方采纳了，对供应商的资格做了初步审核了，觉得还可以，才会进入采购经理这一步。
采购经理认同了，那么供应商的销售人员才可能获得小批量测试的机会。
小批量测试经过采购商的生产和技术部门参与，认为没问题，这时候才会具体谈供货数量，供货标准，货款结算，质量标准、质量问题处理流程等等一系列事儿。
因此，作为供应商的销售人员，需要具备较强的应对能力。当采购的对方是一套系统来应对需求时，供应商这里其实也是一套配合的系统来服务。
所以不只是销售人员会参与进来，稍微重要的项目，销售人员的上级、技术部门、生产部门、品质控制部门都会参与进来的。
唯有系统对系统的配合与对接能力，才可能获得快速的推进。
如果供应商缺乏必要资质，如果供应商缺乏生产能力，如果供应商缺乏质量控制能力，如果供应商缺乏生产优化能力，如果供应商缺乏定制化能力，如果供应商无法满足采购商的货款支付要求，如果……如果这其中的任何一个环节出现问题，那么采购通道随时就会关闭掉的。
所以，销售人员和采购商的沟通过程，面对采购商的各类要求，就犹如面对一个又一个门槛，需要克服一个又一个困难，需要消除一个又一个障碍，这样才能步步推进，直到双方在妥协或不妥协中成交。
销售人员对于对方采购系统的理解有多么深入，对于对方采购要求的理解有多么透彻，才可能对客户的成交有多大的把握。
再次，销售人员在B端业务中必须找准关键人员
无论面对的B端企业是大企业还是小企业，都需要销售人员找到真正有决策权的关键人员和关键部门。我们通常会认为供应商面对的一定是采购商的采购部门，因此采购人员肯定是其中的关键，这个还真不一定。
有些小公司，采购权掌握在老板或者老板的亲戚朋友手中，而无论这些人是不是负责采购部工作，采购的决策权是他们说了算的。有些大公司，由于采购产品的技术特性或其他问题，真正的决策者，也往往另有其人。
当然，综合来看，采购部门的话语权，还是占到了50%上下。只是站在最终决策人这里，站在关键的决策环节这里，每个公司各有不同。
越是B端企业经营中需要的大宗原料或配件，采购过程就越是复杂而漫长。需要采购人员向上汇报，需要供应商的销售人员和销售系统跟得上这种层层汇报、逐步深入的决策流程。
越是大项目，变动就会越多；越是每月需求量大的B端企业，盯着其需求的采购商就越多。
因此，销售人员的跟进过程，包含着关系处理能力，包括着信息分析能力，包括了情~报探索能力，包含了通过更好的关系建立来获得更多内部信息的能力。
竞争因素会影响到采购决策程序的进行，老板的介入可能改变采购决策的走向，企业经营状况的突然变化，也会对采购决策过程造成影响。
而销售人员如果对于采购商有更深入的信息了解通路，那么自然就能知道什么情况下该怎么应对的问题。
销售人员需要适应需求和要求不断波动的工作状态
做惯了面对渠道的销售人员，恐怕很难一下子适应ToB的销售工作需要。
因为ToB的工作，销售人员时不时需要面对不同的需求，采购商中不同人员，因为其角色的不同，因为其立场的不同，因为其着眼点的不同，会提出不同的要求，有些要求，甚至和供应产品本身的关系并不大。
当销售人员深入到不同采购商的不同采购系统之中时，为了寻求成交和突破，就不得不针对性地做出来在不同的采购系统中，如何因应和响应客户需求的作战地图，或者叫做客户决策引导系统。
在其中，销售人员必须分别列出这样一些重要的信息和问题：
01企业采购决策体系中的所有环节；
02企业采购决策中涉及到的各个角色；
03哪些角色对我公司产品的进入起到相应作用？
04支持我方进入的角色是哪几个？为什么支持？
05反对我方进入的角色是哪几个？为什么反对？
06支持我方的，如何继续巩固这种关系？
07反对我方的，如何适当扭转或予以转化？
08反对我方的，其内在的理由是不是包括了我方应予改善的地方？
09综合评估后，我方进入的难度系数有多大？成功的概率有多高？
经过综合分析之后，销售人员往往才能找到更为可取的突破方向。
第五，没有签订合同前，再大的把握也不叫把握
我在上面已经说到，ToB的销售工作中，由于时间长，由于过程复杂，由于涉及到的人员和部门比较多，因此跟进过程中的各种变化是很多的。
有时候，我们好不容易“选准”了决策人员，并做了大量工作，可是没想到还没等签订合同，这个人就转岗了；
有时候，我们眼看着就要签订合同了，结果客户处又发生了未曾预料的变化，导致产品需要重新更改，以满足客户新的要求；而产品如无法按照客户的新要求进行更改，那么就可能意味着前功尽弃。
有时候，我们会眼看着自己前期付出的努力，仅仅因为某位领导的变化，就荡然无存了，工作得重新开始。
如果我们想要拿下的采购商是国企，那么受领导变化带来的影响就非常大。
所以，ToB类的销售工作，要求我们以签订合同为第一标准。签订合同之后，才算是正式合作的开始。签订合同，批量采购，顺利结款，再度顺利下单，这样走上几个来回，才能说明这个采购商基本搞定了。这中间所需要的时间，有时候就是3~6个月的时间，有时候还会更长些。
最后，再说说供应商资格清单或采购目录
一些规模较大的企业，会定期编制《供应商资格清单》。
如果你的企业想成为其供应商，那首先要进入其《供应商资格清单》才行。
这就好比什么呢？就好比政~府采购项目中，首先要求想参与投标的企业必须进入政~府采购中心供应商目录一样。
要进入目录，才有投标资格。这就是一个较高的门槛。
无论是供应商资格清单，还是政~府采购目录，其内在的逻辑是相似的，就是对企业提出规模/实力、成立时间、企业标准、产品品质、产品供应能力、产品价格、企业资质、品牌影响力等等要求，以便令那些经过严格审核的、初步合格的对象进入清单或目录，这样才能保证供应商是“及格的”，符合其采购选择标准。
企业或政~府部门为什么要这么做呢？因为这就是合作的门槛，这就是对企业经营能力的一种系统要求，而且这样做能够有效防止一些采购过程中的不合规的做法。
如果不具备这些要求，那么连合作的第一道门槛，资格门槛都无法通过。
不同的公司，不同的项目，往往都会有不同的采购要求。作为供应商，尤其是供应商的销售人员，必须适应其具体的、不同的要求，在对方所框定的框架内展开销售工作，这才可能获得期待中的成功。（MZK）
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