截止年底，华为全球员工共计近20万人。国内多数企业还停留在“配多少人，干多少活”的阶段，反观华为，实行的是基于岗位责任和价值贡献的分配体系，建立了“以岗定级、以级定薪、人岗匹配、易岗易薪”的薪酬体系。
华为的薪酬体系，也算是公开的秘密。根据华为公布的年报，-五年的薪酬统计如表1所示。
华为公司近五年的薪酬统计表
华为的薪酬已基本达到世界级水准，一直被视为“别人家的公司”。
华为的“撒钱”模式背后，是任正非独特的人才观。任正非在一次内部讲话中提到：什么是人才，我看最典型的华为人都不是人才，钱给多了，不是人才也变成了人才。
所谓“重赏之下，必有勇夫”，工作最主要的目的之一，就是获取财富，“懂得给钱”才是最有效的激励方式。
华为的薪酬主要分四块：工资+奖金+TUP分配+虚拟股分红。
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以岗定级，建立职位和职级的关系
对于每一个级别，每一个岗位工资的确定，既要考虑对外的竞争性，也要考虑内部的可支付能力和公平性。以岗定级，是通过职位职级表来确定的：
每一个职位会确定一个对应的职级，这个职级就是这个岗位对企业贡献的价值评估，包括了对组织绩效的评估，对岗位价值的评估和对任职者个人的评估。
第一，对于每一类岗位确定岗位序列，例如研发岗位序列、市场岗位序列等，其中，研发岗位序列又包含了助理工程师、工程师、高级工程师等渐进的职位；
第二，对职位序列进行评估，评估的重点在于职位的应负责任是什么，控制的资源是什么，产出是什么，以及这个岗位面对的客户和环境的复杂性程度怎样，并参考承担这个岗位的人需要什么样的知识、技能和经验等。
这里面最主要是通过职位承担的岗位职责和产出进行衡量，衡量的结果用一个职级的数字来进行描述。
做完了这两步，就建立了一个职位和职级的对应关系。
2
以级定薪，界定工资范围
以级定薪实际上就是一个职级工资表。
华为的薪酬使用的是宽带薪酬体系：对于每一级别，从最低到最高都有长长的带宽，每一个部门的管理者，可以对自己的员工，根据绩效在这个带宽里面进行工资调整。
在同一级别里面，可以依据员工的绩效表现，在每年的公司例行薪酬审视中，或者当员工做得特别优秀时提出调薪申请。
由于不同级别之间的薪酬区间存在重叠，员工即使不升级，只要持续贡献，绩效足够好，工资也可以有提升空间，甚至超过上一级别的工资下限。
这样有利于引导员工在一个岗位上做实做深做久，有助于岗位稳定性。
所以以级定薪，就是对于每一个级别在公司能拿多少工资进行了一个界定。
每一个主管可以根据以岗定级来确定员工的职级，然后对应在级别上，确定员工的工资范围。
每个企业都可以设置自己的职位薪酬管理模式，相对于职位薪点管理或者窄带薪酬管理模式，这种宽带薪酬的方式，对于管理者的管理能力，对于员工的把握，调薪的把握，要求比较高。
3
人岗匹配，人与岗位责任的匹配评估
所谓人岗匹配，指的就是员工与岗位所要求的责任之间的匹配，以确定员工的个人职级及符合度。
人岗匹配最核心的是看他的绩效是不是达到岗位的要求、行为是不是符合岗位职责的要求，另外，还包括一些基本条件，比如知识、技能、素质、经验等。
如果出现岗位调动，一般来说，人岗匹配是按照新的岗位要求来做认证。
认证往往都在新岗位工作三个月或半年以后才进行，而不是调动之后立即进行。
等到人岗匹配完成后，根据新岗位要求的适应情况确定员工的个人职级及符合度，再决定相应的薪酬调整。
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易岗易薪，
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