文/马梓开
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身为团队领导，尤其是管理较大的团队领导，比如所管理的团队人员超过50个以上，就要考虑如何做好团队控制的问题了。
这里的控制，当然不是人/身控制，而是指站在管理角度，使得工作可控，人心可控，信息可控，资源可控，工作的完成可控。
一个领导的能力强不强，关键就看他在管理的过程中能不能做到控制良好，能不能在有效激发人员潜力和动力的前提下，做好对团队人员及其工作的可控。
可控度把握越好的领导，越能建立强有力的团队，而且能在更大程度上让整个团队如臂使指，凝聚力、战斗力更为强大。
01从心出发，改变观念和思想
人的行为是由什么决定的？当然是由其思想决定的。
为什么我们常常会听到领导开会时说统一思想，提高认识，就是因为他知道这很重要。
但是知道不等于就做好了这方面工作，强调也不等于就能做好这方面工作。
所谓管理，就是通过别人来完成任务，通过别人来做好事情，通过别人来实现目标。如果你对大家的观念、思想和认知缺乏足够影响力和控制力，怎么谈得上对于团队的管控呢？
团队要管理好，就要从心出发，从对于人心原有框架的改善或推倒重建开始。
如果管理者不懂如何改变别人的观念，如何给团队人员洗/脑，如何消除原有的不适合团队管理要求的东西，那么新的东西如何能够在团队中变得根深蒂固、变得枝繁叶茂呢？
从心出发，就要了解大家心中所想，知晓大家心中所思，明确大家心中的期待，分析和归纳大家足以影响团队现状和未来的观点、观念和认知，而后通过系统调整思维加以调整。
思想不到位，行动肯定是不可能到位的；
认识不到位，做事的水准是绝不可能到位的。
所以，洗刷不适合团队的原有观念和认知，确立良好的价值观和心智系统，是做好团队控制的第一步。
想想看，你准备通过什么方式和途径来为大家“洗洗刷刷”？
如果思想不统一，观念混乱，认知高低错落，那你想要管好这个团队就比较难了，想要获得对团队的良好控制，就更是难上加难。
02确立目标和愿景，用向前看来提升召唤力
管理者统一思想，改变大家原有认知，靠的是新的心智系统，也要靠团队目标和愿景的拉动力与召唤力。
现实是工作，目标是未来；
现实是如何做好一点一滴，未来是如何实现更好愿景。
目标和愿景提供了一种拉动力，一种召唤力，一种如同灯塔一样的指引力。
目标越清晰，愿景越准确，大家对未来的图景在心中的画像也就越精准。
当团队目标和愿景体系完善而清晰，并将目标转化到每一个人的工作和行为中去的时候，团队的控制其实就渗透在其中了。
想想看，你的团队目标清晰吗？愿景准确吗？目标有没有深入人心，有没有渗透到每个人的工作当中，成为他们工作行动的方向和指南呢？
用目标来拉动，用目标来牵引，用目标来实现更好的管理。目标的前方，正是美好的愿景。
03确立结果导向思维，让大家为了结果做好过程
当我们说到目标拉动时，必然要考虑到目标拉动的目的和价值所在。
目标和愿景既是统一思想的工具之一，同时又是落实工作管理的工具之一。
作为管理者什么最重要？当然是达成目标最重要。
而唯有控制好过程，才能实现对目标达成结果的可控。
当每个团队成员把主要精力集中于个人目标的实现时，团队管理就会变得更容易更顺畅。
所以，作为团队领导，必须确立结果导向，让大家盯着目标，更盯着结果。
一个下属行不行，好不好，看的主要内容就是目标达成度。如果目标没打成，说一千道一万又有什么意义？说得千花乱坠又有什么价值？
以结果为导向，让大家养成紧盯结果，强化过程执行的想法，而管理者做好相应的督导工作，那么监控与监督就会逐步落实了。
而监督也好，监控也好，督导也好，其实都是团队控制的一部分。
04确定立场，笼络人心
团队领导做好了上述工作就可以了吗？当然是远远不够的。
要想实现对团队的良好管控力，还需要界定大家对你的立场，对你的认同度，对你的态度和配合度。
唯有在做出这方面的衡量之后，领导才能明白如何笼络人心，以及有多大的必要去笼络人心。
在笼络人心方面，领导者常用的手段就是画饼、给小的利益，适当帮下属的忙，或者提供更多新机会等等。
通过笼络人心而达到大家对领导的高度认可，解决个别人的不认同立场，才能实现团队整体状态的可控。
05明确游/戏规则，确定管理机制
团队领导想做好对团队的控制工作，还需要明确游/戏规则，落实好团队管理机制。
团队游/戏规则，就是团队内部的互动指南，就是团队人员自我约束内容。
公平合理的规定，框架明确的要求，人人平等的感受，无一例外的坚持，就能使管理机制变得有血有肉，可以充分落实了。
管理机制是针对团队内部管理的，也是针对目标的实现实施的；游/戏规则更多表现在一种需要在团队内遵守的规矩。
有管理系统，有管理机制，有明细的框架和要求，那么就可以有效限制大家只能在规则许可的尺度内开展工作。
遵守了当然没事，越规了就要进行惩罚，这当然是一种行之有效的控制了。
06准确界定肯定与否定，信任与排斥
身为管理者，在团队中提倡什么，反对什么必须明确；鼓励什么，压制什么必须清晰；信任什么，排斥什么也必须一目了然。
领导者的肯定与否定，信任与排斥，提倡与反对，表面上看起来无非是一些观点或看法，其实却是对团队内在行为的一种理性限制和引导。
有了良性的限制和引导，大家就知道团队想要的是什么，排斥的又是什么。向着领导所肯定、所赞同、所欣赏、所信任的方向去努力，而主动排斥和压制那些不良倾向，久而久之，这就会形成团队的价值取向，形成团队的文化。
因此，这种对肯定与否定，信任与排斥的界定和坚持，也是控制团队的一部分。
07约束、限制和边界：越清晰越好
团队内部是一个规范问题，同时也是一个规则的执行和道德的遵守问题。
社会有社会的道德标准，团队也需要有团队的道德标准。
团队靠什么来约束大家，靠的是团队文化，靠的是目标分解，靠的是机制力量，靠的也是道德约束，情怀引领。
在约束与限制方面，哪些是你的团队所需要明确的底线，哪些是你的团队所要遵循的标准，作为团队领导必须清晰。
有底线，有标准，有红线，大家就知道自我的行为规范如何与团队的需求相适应，就知道自己怎么做才是合适的，至少不会碰触到团队红线和底线的。
这当然也是对团队进行控制的一部分内容。
08密结上司，培植亲信，培养心腹
在团队的管理中，领导要想得到大家的积极配合，没有亲信和心腹是不行的。
亲信的力量需要培植，心腹人员也需要栽培。当然，没有来自上司的密切支持和协作，很多工作同样不好做。
对领导者来说，亲信人员如同可以交心的朋友；心腹人员则如同自己身体的一部分。
如果没有上司和亲信为你撑腰，如果没有心腹为自己忙前忙后，为自己表达意见，为自己做自己不方便做的事情，帮自己打探消息，那管理起来肯定会特别费力。
对领导者来说，亲信的力量在于团结大家，而心腹的力量在于把领导的意志和决心传递到团队中去，并及时找出来那些可能损害领导权威和地位的不利因素。
09控制信息通路控制资源来源
身为领导，当然明白团队内的信息是如何流动的，是如何传递的；也明白想要管理好团队，就要控制好信息和资源。
有了亲信和心腹，领导在控制信息通路上，就有了好的帮手；而控制和利用资源，本来就是领导权限的一部分。
领导无非是把资源的控制和利用，做得更加到位而已。重要的资源，价值高的资源，核心的资源，领导肯定要掌握在自己手里。因为资源就是力量，资源就是权柄，资源就意味着价值。
当领导控制好信息通路，善于做好信息采集和筛选，信息的输入和输出时，当领导控制好核心资源与价值资源的时候，领导自然就能对团队实现更好的掌控力了。
10要求什么，就考核什么
身为团队领导，基于带动团队成长，实现团队目标，对大家肯定会有种种要求。
既然有要求，就要有贯彻。
如果想让领导者的合理要求得到彻底贯彻，就必须有配套措施，或者叫配套的考核机制。
如果团队领导有要求而对大家的考核不够，或者自己的要求和考核不配套，那就会形成要求只是要求，是不是能得到重视，是不是能顺利落实就很难说了。
我在团队管理过程中多次发现，考核什么，员工才会重视什么；不考核的内容，领导说的声音再大，员工也权当没听见。
11确立个人权威，强化个人影响力
想做好对团队的管控和领导，团队领导者没有个人权威是万万不行的。
如果你缺乏权威感，大家就没有可以信赖的核心力量；如果你没有权威感，大家凭什么要听你的，要按照你的要求去做？如果你没有权威，当然团队中就会有其他的权威来弱化你的位置，弱化你的作用。
所以，团队领导者通常会采用多种方式为自己确立个人权威，想方设法打造个人影响力。
管理者的权威，来自管理的专业性，来自个人头顶的光环，来自个人得到的授权，也来自个人在团队中的说一不二，一言九鼎。
管理者的权威，同样来自于杀伐果断，来自于眼光超前，来自于视野开阔，来自于心胸博大，格局和见识高于大家。
12平衡关系，平衡利益，平衡情感
管理的过程，就是一个平衡利益的过程，就是一个平衡各方面关系的过程，就是一个平衡大家感情和感受的过程。
所以，团队领导还需要具有良好的平衡感和平衡能力。
如同一台设备一样，如果没有内在的平衡力量，设备运行肯定会出现各种问题的。团队的运行，相比设备可能会更加复杂，所以需要不断做好各方面的平衡工作。
这种平衡工作，也是团队控制的一部分。
领导能力出色的人，都是平衡感特别到位的人。
我们看到有些领导在小题大做，其实是因为他在寻求自己想要的平衡感；有些领导在息事宁人，因为这样做才能得到团队内在的平衡；有些领导则大事化小，因为如果不做这个动作，团队平衡可能就会被打破。
所以，平衡在于关系上的平衡。有了关系上的平衡，各种问题才好处理；平衡也在于利益上的平衡，有了利益上的平衡，各种利益才能得到相互照顾；平衡当然还在于情感平衡，如果团队因为个别问题处理不当引起大家的情感失衡，那领导当然就可能面临失去人心的情形。
13评价、衡量与调整：总在不断进行
在领导的各项权利中，评价权、评估权、衡量权和调整权，往往是领导重视度不够的权限。
实际上，这些权限运用好了，同样能得到对团队的良好控制力。
如果大家知道自己做得好不好在于你的评价，在于指标数据，那么对你的安排、指挥和要求，就会更加配合。
我们知道，考核内容往往有两类，一种是量化考核指标，一种是非量化考核指标。非量化的部分，则往往与领导的权限运用相关，与领导的个人感受相关。
当团队成员的评价权、评估权、衡量权和调整权掌握在领导手里时，相当于对个人绩效的考核就掌握在领导手里。
为什么有的领导不太喜欢所有指标都搞成可量化的？因为全部指标都可以量化的话，个人可以发挥的空间，可以施加影响的空间就会小很多。
而领导对于团队成员的评价也好，评估打分也好，综合衡量也好，都会影响到员工的绩效，更可能影响到员工的调动、换岗、晋升或离职。
那些聪明的领导者总会善于利用这些，让大家按照他的要求去做，让大家按照他所给出的方向去做。如果做得不够好，领导可是有权做出人员的调整的！
14以运动和活动来调动热情
在公司实际的管理过程中，很多公司也好，团队也好，都会定期不定期搞各种活动，搞可以激励人心的PK活动，搞各种友谊赛、小组赛、冠军赛等等。其目的仅仅在于比赛吗？当然不是。
通过各类活动，领导者可以看出来每个人的参与热情，可以对表现良好的员工做出适当奖励。这在无形中就提高了团队活力，而且让那些敢于挑战自我的人得到奖励，提高了其个人工作的积极性和主动性。
当然，那些排名靠后的员工，也会被大家公开拎出来露脸。
所以，通过这种活动的开展，也能实现领导意图的满足，强化对团队成员的控制。
15适时制造恐慌感，让团队人员因此而紧张
团队气氛需要控制，团队人员的心态需要控制。
在职场中，懂得万事万物都处于动态的平衡中，处于动态的调整中，处于动态的波动中的领导，如果发现团队过于平静了，他们自然会搞出点动静，让大家紧张起来。
不仅如此。对那些经验丰富的领导来说，制造紧张不是目的，目的往往是为了解决棘手问题。
比如选拔人员时，给那些名列前茅的人制造紧张空气；淘汰落后人员时，给那些业绩靠后的人员制造紧张感；在公司发放奖金或提成时，给所有的人制造紧张感。
这种紧张感就会带来多多少少的恐慌。而恐慌感的形成，对于领导们采取更多措施，甚至是不利于大家的措施就会形成良好前提。
有了这个前提和基础，当领导释放出好消息就显得宝贵，释放出坏消息就显得很正常。（MZK）
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