最优化、均衡是经济学的核心概念。然而从上世纪50年代起，企业就不再简单地以利润最大化为唯一目标了，企业意识到应当有一系列同等重要的目标（例如现金流最大化）。如今，华为这样的企业甚至不将利润最大化设定为目标，当然，为了生存，企业必须是盈利的。
至于均衡，就更离谱了。彼得蒂尔说，企业为了生存，绝对不会追求均衡，恰恰需要不断打破均衡。
打破均衡需要突破常规的战略。管理学大师明茨伯格认为，战略的制定应该是从下至上的，因为企业的管理者需要从日常经营成败的实践中学习如何进行决策。为了制定良好的战略，管理者必须要主动和下属进行沟通和交流；为了摆脱框定效应的限制，还应该到其他行业里去邀请专家，听取他们的意见。
??战略决策的简易框架一个简单的战略决策的框架如下图所示，SWOT模型是分析的基础和出发点。SWOT模型是哈佛商学院在60年代首先推出的研究方法，根据明茨伯格的观点，SWOT分析是所有战略决策过程中必不可少的环节。这里我们可以使用最基本的SWOT模型，即只为之后的战略制定提供基本的信息，并不指出具体的策略方案。（参见：你真的会用SWOT分析吗？）
1在SWOT分析的基础之上，我们首先要问的是：企业如何参与竞争？、如何拓展业务？什么样的产品供给什么样的市场？年，战略管理之父安索夫提出了著名的“安索夫矩阵”可以帮助我们回答这样的问题。
将产品分成两类，现有产品和新产品；将市场分成两类，现有市场和新市场，这样就得到了4个象限。4个象限分别表示4种常规的拓展模式：市场渗透模式，市场开发模式，产品开发和多样化经营模式，如下图所示：
2为配合安索夫矩阵所进行的成长战略选择，多样化经营的企业需要进行组合分析，将投资集中在投入产出最理想的领域。一个有效的工具是20世纪60年代由布鲁斯·亨德森提出的波士顿矩阵。这个矩阵基于三个理论架构，对企业的战略决策具有十分重要的意义。
第一个理论架构是相对市场份额，指的是企业自身的市场份额与最大的竞争对手所占的市场份额之比。第二个理论框架是产品生命周期理论：新兴市场发展速度快，对投资的需求也非常旺盛；成熟的市场则相对发展缓慢，所以对投资、人才的需求就相对较少。第三个框架是自由支配的流动资金，指企业经营活动产生的现金流扣除资本性支出的差额。在波士顿矩阵当中要计算自由现金流必须了解相对市场份额和市场发展趋势，前者决定了究竟有多少现金可以自由支配，而后者则决定了需要支出多少现金。
波士顿矩阵的4个象限如上图所示：在一个成熟市场里，金牛产品占据了较高的市场份额，这意味着其产生的现金流多于所消耗的现金，企业应该维持目前的经营，目的是收获现金；明星产品所占据的相对市场份额也比较高，但是相关的市场还在成长，所以它产生的现金流被抵消了，企业需要在营销方面多投入资金，目的是希望能够帮助明星产品变成现金牛产品；市场在高速发展中，同时企业所占相对市场份额较少，那么经营中所赚取的现金就难以抵消各种费用，这就成了问题产品，需要相应的对策；在成熟的市场当中，瘦狗产品所占的市场份额比较低，企业应当考虑从这样的市场中撤离。
3市场结构影响着企业的经营活动。迈克尔·波特提出了5种影响市场和环境的力量：现存竞争者之间的竞争、卖方议价能力、买方议价能力、进入壁垒以及替代品的威胁。通过对这5种力量的分析，企业可以分析和评价市场的竞争态势，对自己的价值链进行构建。
4基于资源的观点，有人提出了核心竞争力模型，帮助企业构建竞争优势。以此为基础企业，可以去寻找一个能够形成最大投资回报的市场。核心竞争力必须具备一些基本的条件：
资源必须是有价值的，即具有稀缺性和不可替代性；
资源必须是具备异构性和不可移动性；
资源必须具备可获得性，即企业需要的时候，没有任何障碍；
资源必须具备不可复制性，即应该是独一无二的。
以上4条如果能够满足一两个或是多个，那么这种竞争力就是企业的战略优势。
5由于技术的进步、网络的发展，市场和环境的变动越来越频繁，无论是波特五力模型还是核心竞争力的模型，都因其属于静态分析，造成效果大打折扣。20世纪90年代后期，斯坦福大学战略与组织学教授凯瑟琳·艾森哈特进行了许多深入的案例分析发现，面对快速发展的市场，成功的企业不是利用复杂的战略工具，而是采用一些简单的规则和流程。她把这些简单的规则归纳为5种类型：
第一，如何操作原则：企业该如何操作自己的核心流程，如何显示其独特性？
第二，边界原则：设定一个边界，规定哪些机遇企业应当捕捉，哪些则应当放弃；
第三，优先原则：帮助企业的管理者对商业机遇进行排序；
第四，同步原则：设法让企业的内部工作流程与市场变化以及商业机遇的出现保持同步；
第五，退出原则：管理者应当适时地放弃过时的商业机遇。
这些简单原则与定位无关，和资源也没有关系，而是专注如何捕捉机遇，以及如何放弃不理想的商机。
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